Кадры

Лариса Полковникова: «Руководителей нужно выращивать внутри предприятия»

Лариса Полковникова

Что правильнее: искать на рынке труда готового менеджера или формировать управленческий кадровый резерв?

Что нужно учитывать при формировании корпоративного университета?

Какие задачи не может решить корпоративное обучение?

Чему судостроители могут научиться у оружейников?

На эти и другие вопросы портала profiok.com отвечает директор Учебно-методического центра ИНЭС Лариса Владимировна Полковникова.

Это вторая беседа profiok.com с Л.В. Полковниковой. Разговор о том, подходит ли российским компаниям зарубежный управленческий опыт, зачем руководителям предприятий нужно повышать квалификацию и как менеджеры высшего уровня должны меняться в эпоху цифровой экономики, см. в публикации profiok.com от 23.10.2018.


Лариса Владимировна, мы остановились на том, что руководителям различного уровня необходимо постоянно повышать свою квалификацию. Сейчас многие интегрированные структуры ОПК проводят обучение своих сотрудников, в том числе управленцев, в периметре собственных корпоративных академий. Это решает проблему? Можно ли сделать корпоративное обучение эффективным?

Действительно, сегодня корпоративные академии и университеты — весьма популярный формат организации внутреннего обучения, который имеет свои плюсы и минусы.

Корпоративная программа обучения АО Авангард

Безусловно, корпоративные университеты необходимы для имиджа компании или холдинга, если те планируют долгосрочное существование. Кроме того, они отлично решают проблему оперативного освоения специализированных навыков и нематериальной мотивации сотрудников.

Но, как говорится, бизнес всегда должен идти впереди своего имиджа. Важно понимать, что ограничение развития компетенций менеджмента и персонала исключительно в рамках корпоративных университетов имеет зачастую неочевидные, но значимые для целей компании минусы.

К тому же эффективное функционирование этих образовательных структур связано с соблюдением целого ряда условий. Подчеркну: именно с соблюдением всех условий, без изъятия какого-либо пункта.

О каких условиях вы говорите?

Их перечень прост и сложен одновременно. Во-первых, необходимо определить чёткую типологию категорий специалистов, обучение и повышение квалификации которых планируется в такой структуре. При этом нужно столь же чётко определить, чему и зачем их учить, как это повлияет на качество их работы, рост компетенций, на их внутреннюю конкурентоспособность как работников, как повысит конкурентоспособность компании в целом. Это довольно тонкий стратегический момент, важность которого часто недооценивается.

Во-вторых, необходимо сформулировать запросы, требования и критерии глубины персональной подготовки специалистов в рамках их функциональной ответственности. Нужно понять, в какой степени им необходимо владение отдельными прикладными навыками и умениями, конкретными технологиями, насколько важно для них знание теоретических основ своей деятельности, насколько глубоко им стоит проникать в философию своей работы и так далее.

В Объединённом институте ядерных исследований обсудили задачи цифровой трансформации ОПК

В-третьих — и это особая проблема — необходима дифференциация программ обучения по целому ряду критериев: например, по масштабу, по степени кооперации с партнёрами, по предмету освоения, по способу обучения.

В-четвёртых, важнейшим фактором эффективности корпоративных университетов является возможность привлечения преподавателей, спикеров и тренеров, способных адаптировать собственные форматы, разрабатывать и реализовать программы под специфику компании и отрасли. Обычно это один из самых уязвимых пунктов.

Помимо перечисленных пунктов, на судьбу корпоративного университета и его эффективность, разумеется, влияет позиция руководства компании или холдинга. Не менее важна личность руководителя корпоративного университета, его опыт и связи, консервативность или «продвинутость», способность воспринимать новые тренды в образовании.

Есть ещё один момент, который я бы здесь отметила: это наличие традиций системного внутреннего образования. К сожалению, похвастаться ими может далеко не каждая корпорация.

Добавлю, что корпоративные университеты имеют ряд специфических проблем. К примеру, чтобы внутреннее обучение было действительно эффективным в нематериальной мотивации сотрудников, его надо дополнить продуманной системой карьерного роста.

Другой важный вопрос — применение технологий, используемых зарубежными корпоративными университетами. Они, несомненно, нуждаются в адаптации к нуждам ОПК, и это само по себе — технология, которой надо владеть.

Получается, что корпоративные университеты создают едва ли не больше проблем, чем решают?

Да нет, конечно. Есть достаточно широкий спектр задач, для которых образование в рамках корпоративных университетов или академий подходит идеально.

Встреча руководителей предприятий ОПК. НОЦ ВКО Алмаз-Антей. 18.11.2016

На мой взгляд, отработать навыки, напрямую влияющие на результаты работы, логично как раз в рамках корпоративных образовательных программ. В корпоративном университете хорошо знакомиться с новыми технологиями или оборудованием, осваивать смежные специальности или изучать иностранный язык.

А вот в части освоения и совершенствования управленческих компетенций, обладающих выраженной спецификой, оптимальным оказывается сочетание внутреннего корпоративного обучения с внешним, что подтверждает мировой опыт. В этом смысле образовательные программы для управленцев, подобные тем, что предлагает ИНЭС, не столько конкурируют с программами корпоративных университетов, сколько дополняют их. Каждый из этих вариантов рассчитан на специфическую нишу.

В ИНЭС при формировании учебных групп спецкурса для кадрового резерва ОПК «Стратегическое управление» слушателей не дифференцируют по отраслям. Насколько это оправдано? Условно говоря, чему судостроители могут научиться за одной партой с производителями стрелкового оружия или баллистических ракет?

Вы знаете, в нашем случае присутствие в одной аудитории представителей различных отраслей ОПК – скорее, преимущество. Это важный элемент в развитии более широкого и системного управленческого видения ситуации в отрасли, обмена конкретными управленческими решениями и технологиями, что, разумеется, повышает и эффективность обучения, и компетенции слушателей.

Обучение в ИНЭС

Ведь мы ставим перед собой задачу переформатировать управленческое видение наших слушателей в свете перехода к цифровой экономике. Мы стараемся дать им возможность переосмыслить свою деятельность на основе полученных фундаментальных знаний и практических навыков, найти в ней плюсы и минусы, сделать эффективной и оптимальной. Это невозможно без формирования аналитического взгляда на происходящие вокруг изменения. А значит, чем богаче управленческая эрудиция, чем шире стратегические горизонты, тем более осознанными и адекватными станут принятые впоследствии решения.

Каждый руководитель предприятия — масштабная личность с уникальным набором компетенций. Скорее всего, для повышения квалификации такому человеку нужна индивидуальная программа. Тем не менее, ИНЭС объединяет в учебные группы руководителей разного ранга и представителей различных отраслей ОПК. Нет ли здесь противоречия?

Нет, противоречия нет. Мы стараемся сочетать индивидуальные программы для каждого слушателя с работой в группе. Эффекты группового обучения в образовании давно доказаны. Их можно усилить, дополнив групповую работу индивидуальным подходом к каждому слушателю, что мы и делаем.

В группах, где вместе работают представители различных управленческих звеньев и отраслей, формируется более широкий взгляд на проблемы развития предприятий. В обычных условиях, за рутиной или за вечным цейтнотом, возможность такого видения отсутствует. Во время обучения слушатели отвлекаются от привычной текучки и становятся более открытыми для восприятия новых ракурсов и новых подходов к решению управленческих проблем. Из нашей практики мы точно знаем, что руководители, вдруг получившие возможность посмотреть на свои задачи с точки зрения других управленческих уровней, нередко делают для себя интересные и плодотворные открытия.

Обучение в ИНЭС

Поделюсь ещё одним соображением, которое вас, возможно, удивит. Каждому руководителю кажется, что его управленческая головная боль уникальна. Но на деле оказывается, что проблемы, которые волнуют управленцев всех уровней, в чём-то схожи. Мы не раз наблюдали ситуацию, когда многие вопросы закрывались прямо в ходе обсуждения с другими слушателями – чем, собственно, и хорош групповой метод обучения.

Что касается индивидуального подхода, то мы идём сразу несколькими путями. Во-первых, ещё до начала занятий в личной беседе с каждым слушателем мы нащупываем круг актуальных для него вопросов, а затем просим преподавателей учитывать эти пожелания. Во-вторых, всегда находятся один-два вопроса, которые оказываются специфичными для опыта конкретных предприятий. В таких случаях мы предлагаем на выбор несколько режимов решения: это может быть личная консультация со спикерами или экспертами, а также коллективное обсуждение в ходе семинаров и тренингов, например, в режиме мозгового штурма.

В рамках индивидуальной подготовки каждый слушатель спецкурса «Стратегическое управление» работает над собственным проектом, в котором он обобщает и применяет полученные знания и навыки. Защита проекта проходит в присутствии экспертов и всей группы. Обычно слушатели проявляют высокую активность при обсуждении проектов друг друга, с энтузиазмом находят в каждом проекте сильные и слабые стороны, дают советы, а одновременно сами учатся на чужих ошибках и победах.

На выходе у слушателя имеется не только системный инновационный проект, часто готовый к практической реализации, но и представление о грядущих мнениях и оценках, которые тот получит в реальной обстановке предприятия. При этом сам проект обогащён и дополнен рекомендациями экспертов. Сразу поясню, что мы всегда предупреждаем слушателей: проекты ни в коем случае не должны касаться коммерческой тайны или вопросов, связанных с безопасностью. Речь должна идти исключительно о совершенствовании управленческих компетенций для повышения производственной и организационной эффективности.

В недавнем докладе Всемирного экономического форума (WEF) под названием The Future of Jobs говорится, что руководители многих компаний, в том числе российских, предпочитают искать на рынке специалистов нужной квалификации, нежели выращивать их на своём предприятии. Как в этом смысле обстоят дела с управленцами? Нужно ли растить управленческие кадры внутри коллектива и почему?

Спасибо за вопрос, он действительно своевременный и полезный. В современном мире подготовка специалистов высокой квалификации для любой компании, даже самой успешной, — дело недешёвое. В этом надо сразу отдавать себе отчёт, ясно определяя, чему и зачем учить свой кадровый резерв.

Оборонщики посетили музей РКК Энергия

С одной стороны, мировой опыт показывает, что такие корпорации, как Apple или Alphabet, действительно практикуют тотальную скупку по всему миру и готовых инновационных проектов, и кадров. Зачастую это происходит для уничтожения конкуренции своим продуктам и идеям. Менее известно, что с не меньшим энтузиазмом эти компании скупают инновационные тренинги и семинары для развития «родных» специалистов. Сотрудники этих компаний тратят на обучение от десяти до пятнадцати процентов рабочего времени. Такова реальность, в которой мы живём: надо постоянно учиться, чтобы поддерживать знания и компетенции в актуальном состоянии. В авангардных компаниях это хорошо понимают.

Что касается отечественных компаний, то их тяга к покупке на рынке труда готовых специалистов без вложений в их подготовку понятна. Этот подход имеет свои плюсы и минусы. С плюсами ясно: экономятся средства на обучение, а кадровая проблема решается в режиме «здесь и сейчас». Но здесь есть и подводные камни. Например, невозможно изначально подсчитать, во что обойдется адаптация такого специалиста к коллективу и специфике предприятия, не понадобятся ли дополнительные вложения в доработку его компетенций.

Когда дело доходит до управленческих кадров и «эффективных менеджеров» со стороны, риски возрастают. Нередко видение «пришлым» специалистом необходимых управленческих решений может идти вразрез со стратегическими целями компании. Оборонно-промышленный комплекс – особый случай. На предприятиях ОПК управленческие кадры должны отличаться приверженностью традициям отрасли — несомненно, ценным и не теряющим актуальности, уметь сохранять баланс между этой приверженностью и инновационным поведением, хорошо понимать специфику менеджмента в отрасли. Так что если мы говорим о стратегии формирования управленческого корпуса предприятия ОПК, то, на мой взгляд, разумно будет всё же выращивать руководителей внутри предприятия. Такое вложение средств принесёт долгосрочные эффекты.

Пресс-служба Центр экономического развития и сертификации Институт экономических стратегий РАН

Поделиться
с друзьям